2019年1月10日，世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際公布2018年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)，海爾再次斬獲榜首，這已經(jīng)是海爾第10次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量NO.1。海爾也因此獲頒歐睿國際首張“10連冠”證書。

海爾的10連冠不僅僅屬于海爾，更是一個活的商業(yè)教科書、一個活的全球化成功樣本，也用實際案例揭示了什么叫做神奇的“飛輪效應”，給中國企業(yè)的全球化帶來重要啟示。

自主創(chuàng)牌驅(qū)動“全球化飛輪”

在商業(yè)界，有一個著名的“飛輪理論”。簡單來說，就是公司業(yè)務的正循環(huán)體系，各個業(yè)務模塊之間會相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。整個齒輪組從靜止到轉(zhuǎn)動起來需要花費比較大的力氣，特別是最開始非常困難。但每一圈的努力都不會白費，一旦有一個齒輪轉(zhuǎn)動起來，整個的齒輪組就會跟著飛速轉(zhuǎn)動。

  海爾為何能取得10連冠？就是因為其自主創(chuàng)牌的全球化路線，驅(qū)動了一個神奇的“全球化飛輪”。因為堅持自主創(chuàng)牌，海爾直接面對全球的消費者，構(gòu)建了全球研發(fā)、全球制造、全球營銷的“全球化整合+本土化運作”體系。這個體系讓研發(fā)、制造、營銷等企業(yè)運作的核心環(huán)節(jié)距離全球各地的消費者更近，由此可以因地制宜，滿足個性化的需求，創(chuàng)下了全球家電行業(yè)的最強品牌，讓海爾獲得了全球家電市場第一的份額。

  在這個“全球化飛輪”中，自主創(chuàng)牌是關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動點。本質(zhì)上，海爾的自主創(chuàng)牌建立起來的，是用戶為中心的全球化，由此根據(jù)本地化的需求，整合全球資源。以研發(fā)為例，海爾的研發(fā)體系叫做“10+N”，“10”是遍布全球的10大研發(fā)平臺，“N”是根據(jù)用戶需求而變。在這種模式下，整個世界都變成了研發(fā)部，但是具體到某一市場，又能有針對性地實現(xiàn)量身定制的產(chǎn)品研發(fā)，以更好地滿足當?shù)赜脩粜枨�。針對俄羅斯用戶喜歡牛羊豬魚肉分開存儲的需求，海爾冰箱設(shè)計了四抽屜冷凍區(qū)，用靈活多變的“魔方空間”滿足用戶的需求，一舉獲得了俄羅地當?shù)赜脩舻那嗖A；針對法國消費者日常生活中存儲大量新鮮果蔬食材的生活習慣，海爾冰箱設(shè)計大容積意式三門冰箱等等，滿足全球不同地區(qū)用戶的需求。

   海爾“全球化飛輪”帶來的就是“Haier”牌在全球的品牌效應發(fā)酵。在全球160多個國家，我們可以找到“Haier”牌的蹤跡，全球10個研發(fā)中心、24個工業(yè)園、108個制造基地，海爾真的如本土品牌一樣將觸角延伸到了全球10億用戶的生活中，真正打響了一個全球化的品牌。

產(chǎn)品全球化與品牌全球化的“辯證法”

相比海爾，很多家電廠商選擇了貼牌代工、出口創(chuàng)匯，僅僅是產(chǎn)品全球化。這種全球化路線也形成了一個“全球化飛輪”，但比起海爾的品牌全球化形成的“全球化飛輪”來大有不同。貼牌生產(chǎn)只能根據(jù)外資企業(yè)的訂單加工生產(chǎn)，制造往往在國內(nèi)，研發(fā)的投入上也主要是為了和外資企業(yè)進行談判的博弈，這使得貼牌廠商不了解全球各地的消費者，最終不得不降低成本，掉入價格戰(zhàn)的泥淖。一些中國廠商為了過度追求低價，降低品質(zhì)，不僅損害了自己的聲譽，也給中國制造貼上了低價劣質(zhì)的標簽。

以泰國市場為例，GFK的數(shù)據(jù)顯示，中國白電貼牌出口泰國的零售價格普遍偏低，平均售價不足300美元。相比起來，海爾的品牌全球化讓其可以穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)中高端市場，贏得消費者的青睞。今年初，海爾在泰國市場發(fā)布的新品冰箱、空調(diào)、洗衣機在泰售價分別高達1299美元、2769美元、2718美元，是中國白電貼牌品牌平均售價的9倍之多。

兩種全球化路線，也揭示著“慢就是快，難就是易”的樸素辯證法。貼牌創(chuàng)匯路線，一開始盯著的是全球份額，雖然短期內(nèi)發(fā)展容易、進展迅速，但是不重視全球化的品牌，卻為持續(xù)發(fā)展埋下了隱患，最終卻失去了全球化的份額。反觀海爾的自主創(chuàng)牌路線，只盯著用戶、品牌，不盯著全球份額，夯實了全球化體系，更好地滿足了全球用戶的需求，開局雖難、雖慢，但是反而贏得了全球份額，實現(xiàn)了全球10連冠。